Struktureret SAFe hos Ørsted
”IT er for langsom” var iblandt det feedback der skød Ørsteds agile rejse i gang. I januar 2017, valgte Ørsted at implementere SAFe, for at aligne de mange agile initiativer der var på vej op flere steder i organisationen. Den struktureret SAFe model skal skabe synergi mellem de forskellige metoder, og samtidig kæde det agile sammen med et sideløbende DevOps initiativ. Hos Ørsted kendetegnes SAFe ved 6 agile tog, adskillige teams der kan køre en hel udviklings proces, samt en ”you-build-it-you-own-it” kultur der involverer forretnings enheder i IT-udviklingen.
Konceptet ”floating change” har været fundamentet for den agile transformation hos Ørsted. Forestil dig en knude, og at du prøver at løsne knuden fra en ende, og det ikke lykkes, kan det være man skal starte med en anden knude, eller den anden ende af snoren; konceptet giver frihed og plads til alternative løsninger. Ørsted er i fuld gang med deres rejse mod at blive mere agile, men de oplever udfordringer med at få alle med ombord.
Alm. Brand bryder formen med Spotify
Hos Alm. Brand, mindede starten af den agile rejse, den hos Ørsted: strategien drillede, og resultaterne udeblev. Deres rejse har dog taget en anderledes rute, efter at have prøvet at omstille sig fra klassisk projektledelse til agile tiltag, med alt fra SAFe, Scrum og Kanban boards, er Alm. Brand begyndt at arbejde efter Spotify modellen. Ved brug af squads, chapters og guilds har Alm. Brand valgt at følge formen i deres organisationsstruktur, men nu er de i gang med at bryde den ved at tilpasse deres agile arbejdsgange til præcis deres behov, for at få alle med ombord.
En af de udfordringer Alm. Brand står over for er at få alle medarbejdere, ledere, og topledere med ombord på rejsen. For at imødekomme dette er de begyndt at rapportere anderledes, ved brug af demoer fremfor rapporter. Derudover har de etableret et FAST team, der skal supportere den effektive implementering af agile metoder på tværs af projekter, og på sigt afdelinger, og forhåbentlig også på et strategisk niveau. Alm. Brands transformation kendetegnes ved at alle medarbejdere sidder i samme bygning, som kan være en fordel når det handler om agile transformationer.
Ledelsen i spidsen med Lean hos Karnov Group
Både Ørsted, og Alm. Brands agile rejser, er begyndt i IT afdelingen, hvor udviklingen skulle forbedres. Men hvad sker der hvis de agile initiativer starter fra ledelseslaget? Hos Karnov Group, er det præcis det der er sket. Deres agile rejse er kontinuerligt tilpasset topledelsens agile modenhedsniveau, hvilket hjælper på problemstillingen med at få buy-in, som ellers kan være en udfordring i forandringsprojekter. Karnov Group har valgt at anvende Lean som grundprincip, en pragmatisk og enkel tilgang der kan gøre det nemmere at få alle med ombord. Rejsen for Karnov Group, kendetegnes ved pragmatiske værktøjer som en ny budgetproces, et capitalisation-model, og en projektmodel.
Ørsted, Alm. Brand, og Karnov Groups forskellige tilgange tydeliggør hvor stor en udfordring det kan være at gå i gang med en agil transformation. De inspirerede os til at overveje alt fra fordele og ulemper ved at drive et forandringsprojekt top-down fremfor bottom-up, til hvilke metoder man kan anvende i en agil transformation. Men vi blev mindet om at det er vigtigt at den agile transformation ikke bliver målet i sig selv, men at de gevinster man kan høste, på baggrund af transformationen, er drivekræften for at man går i gang.
Men oplever de alle tre, de samme udfordringer?
Når man sætter tre virksomheder, med tre forskellige tilgange i samme lokale, skaber det en livlig diskussion og vidensdeling omkring de udfordringer, bekymringer og oplevelser af en agil transformation. Men et emne der går igen i alle tre projekter, var hvordan organisationen og medarbejderne påvirkes af så stor en forandring. Der var klar konsensus om at fokus på kommunikation, og forandringsledelse var instrumentalt især når det drejer sig om organisatoriske ændringer. Der skal både være en klar struktur, men der skal også opbygges gode relationer mellem stakeholdere, ledere og internt i nye teams.
“Hvordan håndteres det bedst, når man går fra egne opgaver til teams? Kan det ikke være grænseoverskridende med ny jobrolle og andre beføjelser?” spurgte en af gæsterne. Svaret der kom fra panelet, var at det er vigtigt at coache alle medarbejdere gennem processen ved brug af forskellige værktøjer. Det kunne være en fordel at gøre det i enkelte teams, så teamet kan opbygge tillid til hinanden samt forstå sammenhængen i deres team.
Endnu en ting deltagerne havde på hjerte var hvordan man skaber og måler værdi i en agil organisation. Her havde vores panel flere forskellige tanker. Man kan enten vælge at måle den klassiske monetære værdi af initiativet, i form af KPIer, og McKinsey dollars, eller man kan kigge mere på adfærdsmæssige værdi, f.eks. key behavioural indicators. Så længe man kommunikerer resultater, outcomes og gevinster videre i organisationen, vil værdien opfattes og begejstringen omkring den agile transformation stige.
Nogle flere tips vores panel gav deltagerne:
- Man kan bruge flere forskellige teknikker til at få medarbejdere interesseret og engageret i forandringen, f.eks. Agile Fridays, yammer grupper, workshops og handbooks.
- Det er okay at rekvirere hjælp til teams, teams skal fungere sammen, og det kræver nogle gange lidt ekstra.
- Det er vigtigt at erkende og acceptere at det ikke alt sammen er godt, og der desværre kan ske nogle tab hen ad vejen.
- Man skal anerkende kulturelle forskelle i globale organisationer.
- Involver jeres kunde i transformationen og lad vær med at tro at i kender kunderne bedst. Kunderne kender kunderne bedst.
- Tage folk i hånden når i går i gang med en agil transformation, og tænk forandringsledelse ind fra start af.
- Tænk på jeres kontekst, og tage en pragmatisk tilgang til agil, måske er det bedst at starte småt, med Kanban og Scrum, fremfor at lave en full-scale implementering af en agil model.
En agil transformation, er trods alt en transformation
Som med alle transformationsprojekter, eller forandringsprojekter, er det vigtigt at have menneskerne med. Det går ofte galt, når der ikke tages højde for kulturforandringer eller der ikke er fokus på at ændre mindset. Det vigtige er måske ikke den enkelte metode, men mere hvordan man griber transformationen an. For de fleste organisationer, ville det være en fordel at foretage en agil modenhedsmåling, afdække potentielle gevinster, og forventningsafstemme på tværs af afdelinger, før man vælger en metode eller begynder rejsen. Så man er sikker på at man kommer godt fra start. Derefter er det vigtigt at man dedikerer ressourcer og tid til at coache medarbejderne igennem de mange forandringer der løbende sker, og især der er det vigtigt at have ledere og tovholdere til at stille sig op på ølkassen og kommunikere med alle.
