Organisatorisk forandringsledelse (OCM) hos Københavns Lufthavne A/S

Onsdag d. 9. oktober blev præmien for bedste Change projekt overrakt til Pia Kruse Stanelt og Københavns Lufthavne A/S (CPH), for deres arbejde med organisatorisk forandringsledelse, på tværs af bygge- og anlægsprojekter. Det er ét projekt, vi har været så heldige at deltage i. Vi tog en snak med Pia om rejsen indtil videre, og fik hendes tips til hvordan man implementerer forandringsledelse som en strategisk kompetence i sin organisation.

Snakken starter tilbage i 2015, hvor Københavns Lufthavnes projektafdeling for alvor begyndte deres forandringsledelsesrejse. De stod overfor en fremtid hvor projektporteføljen voksede, og deres påvirkningsflade blev større. ”I CPH påvirker et bygge- og anlægsprojekt op mod 23.000 medarbejdere og 700 arbejdsgivere, foruden de flere millioner årlige rejsende, så det er vigtigt at sikre at alle føler sig inddraget og informeret. Det giver større succes for projektet” fortæller Pia. Svaret blev forandringsledelse.

De første skridt

Som et af de første skridt på rejsen, kom ledelsen i projektafdelingen på et Prosci ADKAR-kursus, så de fik en fornemmelse for forandringsledelse, og hvad det kan få af betydning for projektsucces, interessenter og virksomheden. ”Det var før min tid i lufthavnen, men ingen tvivl om, at det var rigtigt godt at ledelsen af vores projektafdeling blev opmærksomme på gevinsterne ved forandringsledelse”, siger Pia. Det var dog langt fra det eneste der spillede ind i CPHs succes med forandringsledelse. Det mener Pia derimod var, at de startede småt, anvendte forandringsledelse i enkelte projekter, og skabte succeser de kunne bruge som bevis for at det havde en effekt.

Voksende interesse

I takt med at gevinsterne af forandringsledelse blev synliggjort, voksede interessen for Change i forretningen. ”Det var vigtigt for os, at vi fik skabt noget awareness omkring, hvad det var vi mente med Change Management og hvordan det påvirkede vores organisation og resultater” siger Pia om projektafdelingens tilgang til den tværgående implementering af forandringsledelse.

Skab tryghed ved forandringer

Pia fortæller, at der var mange som rent instinktivt troede på forandringsledelse, men at de naturligvis også mødte modstand fra kolleger, som mente at deres projekter allerede kørte fint, og dermed ikke kunne forstå hvorfor de skulle gøre noget anderledes. Man kan sige, at CPH har brugt ADKAR-tilgangen til at ændre mindset i deres organisation.

Pia og teamet har gjort en dyd ud af at undervise projektledere i Change Management, og skabt en værktøjskasse så de selv kan eksekvere på forandringsledelse i deres projekter. Med de primære interessenter i tankerne har de udviklet et change tool. Det er lavet i en applikation de kender, på et sprog de genkender og i CPH-brand, for at skabe en tryghed i at anvende de nye principper.

Forandringer integreret i eksisterende processer

At integrere forandringsledelse ind i organisationskulturen, kan gøres lettere ved at væve forandringsledelse ind i en eksisterende proces indenfor projekt- og porteføljestyring. Det har Københavns Lufthavne haft succes med, hvor de bl.a. har tilføjet en change risk assessment til deres generelle risikoanalyse i projekter.

CPH har løftet Change ind på organisatorisk niveau, ved at ændre processer som bl.a.:

  • Interessentanalyse som del af det indledende i et projekt
  • Udvikling af kommunikationsplaner som del af projektplanlægningen
  • Change er blevet et fast punkt i styregrupperapporteringen
  • Forventningsafstemning med modtagere af et nyt system eller interessenter der påvirkes, af forandringen er blevet en fast del af projekterne
  • Change management bruges som et dialogværktøj iblandt interessenter, projektledere og styregrupper.

”Vi er blevet meget mere modne på forandringsledelsesfronten, og nu tænkes det ind i et hvert projekt, vi driver. Vi har samtidigt bidraget til at træne flere end 60 kolleger, bl.a. i ADKAR og i ActeeChange – et forandringsledelsesspil”.

At komme i mål med OCM

Det kan være svært at måle på forandringsledelse, men hos CPH har de fået god feedback fra deres kerneinteressenter som føler sig mere involveret, bedre informeret og trygge ved forandringer. De kan også se et forøget engagement i forandringerne og projektworkshops, og medarbejderne siger ”det er anderledes end det var for fem år siden”. Hos CPH, er Change blevet en integreret del af projektprocessen. ”Vi havde sat os et mål for Change, som vi skulle opnå i 2019, det kan vi med glæde sige, at vi har”, fortæller Pia med et stort smil på læberne.

3 tips til organisatorisk forandringsledelse

CPH har været på en meget spændende rejse, øget deres modenhed enormt, og vundet CPH Change Award 2019 præmien. Efter vores snak med Pia, står vi tilbage med 3 key tips til, hvordan man får løftet Change Management ind på organisatorisk niveau. Det første er at det kan være en fordel at starte småt, så du kan vise konkrete resultater, når du skal kommunikere videre ud til forretningen. Så vokser interessen stille og roligt. For det andet, vil en forandring altid møde modstand, så vær forberedt på det og brug forandringsledelsesværktøjer på forankringen af din virksomheds change processer. Det tredje guldkorn vi fik fra Pia, var at det er vigtigt at koble change på jeres eksisterende processer, da det skaber tryghed for alle interessenter. Så får du forhåbentlig lige så meget succes som lufthavnen.

Vi havde sat os et mål for Change, som vi skulle opnå i 2019, det kan vi med glæde sige, at vi har.

Pia Kruse Stanelt, Senior Business Change Manager hos Københavns Lufthavne