Vi har som organisationer en tendens til at sætte masser af projekter i søen. Vi bruger millioner på implementeringer, men alt for ofte ender vi med leverancer uden reel forandring.
En, der lykkes med netop det, er Helen Holdt. Med mere end 15 års erfaring med programledelse i bank- og energisektoren har hun stået i spidsen for komplekse, forretningskritiske programmer.
Og netop Helen Holdt gæstede vores podcast “Hvorfor vi lykkes” i april til en samtale om, hvad der kendetegner god programledelse.
Definer business casen og brug den som styringsværktøj
Et af de første steder, Helen starter, er business casen. Den skal ikke bare være et godkendelsesdokument, men et dagligt styringsværktøj, der skaber retning og ejerskab.
“Jeg insisterer på, at der er én, der tager ansvar for business casen. Og jeg sørger for, at alle, der kommer ind i programmet, kender den. Ikke nødvendigvis økonomien, men vores taktik, hvorfor vi gør tingene – og hvad formålet er” forklarer hun.
En skarp business case definerer, hvad I reelt vil opnå – ikke blot hvad I vil levere. Når det er forankret hos teamet, bliver det netop business casen, der sætter retningen fremadrettet.
Menneskene er vigtigere end metoden
Helen har en praktisk tilgang til programledelse: Menneskerne kommer før metoden.
Hun starter med sund fornuft og bygger struktur omkring det: “Det er ret åbenlyst, at du ikke kan lave noget uden andre mennesker. Og du skal ikke læse mange managementbøger, før de siger people first”.
“Min overordnede metode er business-snusfornuft”
Alt for mange programledere fokuserer for meget på programmodeller som SAFe, Nexus eller PRINCE2®. Men her har Helen et helt andet fokus fra start:
Business-snusfornuft.
Hvad er det overordnede formål? Hvad giver mening? Og så struktur. Struktur i at nedskrive beslutninger. At have bi-weekly møder med projektlederen eller scrum masteren. Og en daglig dialog med teamet.
Helen fokuserer i højere grad på at mærke “melodien” i rummet end så meget andet:
“Jeg elsker at sidde i et rum, hvor der sker en masse. Jeg hører ikke, hvad de siger – jeg hører melodien. Og jeg hører meget melodien i mit team” fortæller hun.
“Det er ikke, om der sker et issue, det er, hvordan vi arbejder sammen, når der sker et issue. Det handler om, hvordan vi kommunikerer sammen og håndterer eventuelle issues, der opstår”.
Denne fornemmelse for teamet kommer før alt andet. Først når du har det grundlag på plads, giver det mening at tale metoder og modeller. Efterfølgende er det fint at have en programmodel, som virksomheden er vant til at arbejde med.
Skab arbejdsro, når presset stiger
For at sikre, at teamet rammer den rigtige melodi, handler det om at give dem arbejdsro – især når topledelsen begynder at trække i programmet, og presset på teamet vokser.
“Når the going gets tough i styregruppelokalet, og det nogle gange går videre til bestyrelseslokalet, så er det om at gøre alt, man kan, for at stå vagt om sit team” fortæller hun.
Hvis en topleder “lige kommer forbi og fortæller, hvordan det skal gøres”, kan det skabe støj og usikkerhed. Helens tilgang handler om at skabe rum til fremdrift – og tage snakken opad, hvis det er nødvendigt.
Forandring kræver adfærdsændring
Forandringer sker ikke, fordi vi beslutter dem. De sker, når den ønskede retning bliver en del af hverdagen, og teamet har ro og rammer til at arbejde i den.
Det kræver ledelse. Ikke kun nedad i organisationen, men også opad og på tværs.
En af de vigtigste læringer fra snakken med Helen er, at programledelse først for alvor virker, når retningen sætter sig i adfærden. Og når menneskerne får plads til at lykkes med det sværeste af det svære: reel forandring.
En vigtig forudsætning for, at menneskerne får plads til netop det er sponsorsamarbejdet.
Det ser vi nærmere på i næste artikel.