I vores forrige artikel om Rejsekortet så vi på de strategiske valg, der gjorde, at projektet kom i mål på rekordtid. Men bag enhver vellykket strategi gemmer sig en kultur, der gør det muligt at føre den ud i livet.
Så lad os se på, hvordan Rejsekortet skabte en projektkultur, der gjorde strategien til virkelighed.
Smart organisering af beslutningsprocessen
En klassisk udfordring i projekter med mange interessenter er, at beslutningsprocesserne bliver tunge og langsomme. Med otte forskellige trafikvirksomheder som interessenter kunne dette let være blevet en flaskehals for projektet.
For at undgå dette nedsatte Rejsekortet en operationel forretningsstyregruppe med kun tre repræsentanter fra trafikvirksomhederne. Denne gruppe blev suppleret med en ekstern programekspert, direktøren og programdirektøren.
Mikkel beskrev fordelene ved denne struktur sådan: “Med en mindre operationel styregruppe fik vi en meget nemmere beslutningsproces. De kunne tage beslutninger hurtigere og havde bedre indsigt i projektets udfordringer.”
Det betød, at projektet ikke gik i stå, mens de ventede på næste bestyrelsesmøde. De fik hurtigere afklaring, og styregruppen havde både indsigt og mandat til at træffe beslutninger.
Denne beslutningsstruktur var kun første skridt. Endnu vigtigere var den kultur, de byggede op omkring projektet.
Åben problemkultur fra første dag
I mange projekter bliver problemer holdt skjult, indtil de ikke længere kan ignoreres. Det var præcis, hvad Mikkel og hans team ville undgå.
“Vi har arbejdet meget med at skabe den rette kultur i programmet,” fortæller Mikkel. “Særligt fokuserede vi på, at udfordringer ikke gemmes væk, men tages op med det samme, så snart de identificeres”.
Men åbenhed kommer ikke af sig selv. Det kræver, at ledelsen viser, at deling af problemer fører til hjælp – ikke ekstra arbejde eller bebrejdelser.
“Nogle projektledere har erfaret, at det er risikabelt at dele udfordringer” uddyber Mikkel, “De risikerer at få flere opgaver med hjem i stedet for den hjælp, de faktisk har brug for”.
Denne kultur gjaldt ikke kun internt i projektteamet, men blev bevidst udbredt til også at omfatte leverandørsamarbejdet.
Leverandørsamarbejde som partnerskab
Fra projektets begyndelse etablerede de et leverandørforum, hvor alle leverandører blev samlet regelmæssigt.
“Fra vores perspektiv er Rejsekort-appen én samlet løsning. Hvis bare en komponent ikke fungerer, har vi ingen løsning. Vi er alle dybt afhængige af hinanden for at lykkes” forklarede Mikkel om deres valg.
Det betød, at leverandørerne begyndte at dele udfordringer på tværs og hjælpe hinanden – noget der sjældent sker i komplekse projekter. Men det er nemmere sagt end gjort at sætte sine leverandører sammen og bare dele løs. En pointe, som Mikkel også selv italesatte i vores snak: “Det sker ikke første gang, man siger det, men ved konsekvent at italesætte det og vise værdien i praksis, lykkes vi med at etablere denne samarbejdskultur,” forklarede Mikkel.
Proaktiv håndtering af risici og udfordringer
Hos Rejsekortet arbejdede de aktivt med en kultur, hvor risici blev håndteret åbent og proaktivt. Dette var ikke kun en projektlederdisciplin, men en gennemgående tilgang i hele organisationen.
“Risikostyring må aldrig reduceres til et dokument i skuffen,” understregede Mikkel. “Det skal være en aktiv praksis, hvor man konstant identificerer potentielle problemer og håndterer dem, før de eskalerer”.
Fra dag ét arbejdede de med at skabe et miljø, hvor det var naturligt og værdsat at påpege potentielle udfordringer. Dette gjaldt både internt i projektteamet og i samarbejdet med leverandører. Resultatet var en kultur, hvor problemer blev adresseret tidligt, før de voksede sig store og uoverskuelige.
Kulturens rolle i projektets succes
Det slående ved Rejsekorts tilgang er, at det ikke var revolutionerende nye metoder, der gjorde forskellen. Det var konsekvent fokus på de grundlæggende elementer i god projektkultur.
Som Mikkel fremhævede: “Succesfulde IT-projekter handler lige så meget om mennesker som om teknik”.
Hvis du vil implementere en lignenede kultur i din organisation, kan du starte med at se på dine beslutningsprocesser, åbenheden omkring problemer og måden, du samarbejder med leverandører på.
Det er sjældent nye metoder, der gør forskellen. Det handler om at skabe en kultur, hvor problemer bliver taget i opløbet, og hvor alle trækker i samme retning.
Vil du høre mere om Rejsekortets rejse og få flere konkrete indsigter? Lyt til hele podcast-episoden her.