I har en AI-politik. Men kender medarbejderne den?

De fleste organisationer har en AI-politik. Den er blevet skrevet, godkendt (af en ledergruppe) og lagt på intranettet. Derefter er der ikke sket mere.

Ovenstående er ikke en kritik af dem, der har skrevet politikken. Det er en påmindelse om, at en politik, ingen kender, reelt ikke eksisterer. Den beskytter ikke, den styrer ikke, og den giver ikke medarbejderne svar på de spørgsmål, de sidder med i hverdagen: ”Hmmm, må jeg egentlig lægge det her dokument ind i AI-værktøjet?”

Får de ikke et svar, træffer de selv en beslutning. Det handler ikke om manglende villighed til at følge reglerne, men om at få en opgave færdig til tiden. Og hvis det gentager sig hos flere medarbejdere, flere gange om dagen og flere måneder i træk, er det ikke længere politikken, der styrer anvendelsen. Det er den enkelte medarbejder.

Beslutningsrettigheder er den egentlige opgave

Regler alene skaber ikke god AI-governance. De angiver retningen, men governance eksisterer først, når reglerne er forankret i organisationens faktiske beslutninger og handlinger. Det kræver blandt andet klare beslutningsrettigheder: Hvem har mandat til at beslutte hvad, hvornår og på hvilket informationsgrundlag?

En regel siger, hvad man ikke må. En beslutningsret tildeles en person og siger, hvem der kan sige ja. Det er beslutningsretten, der får arbejdet til at flytte sig. Uden den ender alt uafklaret ét af to steder: hos den, der tør tage ansvaret, eller hos ingen. Begge udfald er dyre. Det ene skaber en flaskehals, det andet en skyggeanvendelse.

Det gælder også data. Governance omkring data er ikke et delelement af AI-governance. Det er fundamentet under den. Hvis ingen kan svare på, hvem der ejer et datasæt, hvor det må bruges, og hvem der må give adgang til det, begynder grunden at skride under AI-politikken.

Hver tredje måned, ikke hvert tredje år

Et governance-design, der opdateres én gang om året, risikerer at være forældet, inden det er implementeret. Derfor revurderer de mest modne organisationer deres beslutninger cirka hvert kvartal, så governance løbende afspejler nye forudsætninger og prioriteter.

Den kadence stiller til gengæld krav til kommunikationen, og det er her, de fleste governance-forløb bliver udfordret. Et regelsæt, der ændrer sig fire gange om året, kan ikke formidles med en mail og et link. Det kræver, at nogen forklarer, hvad der er ændret, hvorfor det er ændret, og hvad det betyder for den enkeltes arbejde. Ellers får man det værst tænkelige resultat, nemlig et regelsæt, der er både aktuelt og ukendt.

Til gengæld giver kadencen noget, årsrytmen ikke kan. Den gør det legitimt at træffe en beslutning, man ved er midlertidig. Det sænker barren for at komme i gang, fordi ingen skal forsvare et valg, der alligevel bliver taget op igen om tre måneder.

Find de rigtige

Som nævnt eksisterer governance først, når reglerne efterleves. Derfor er det vigtigt, at den førnævnte kadence involverer de rigtige folk i organisationen: Identificer de frontløbere, der findes i organisationen, etabler et netværk af AI-interesserede på tværs af forretningen, og find den rette kaskade, så netværket bliver finmasket. Det er denne gruppe af medarbejdere, som altid udfordrer ja/nej-beslutningerne, og som, hvis de ellers er medspillere, også kan blive go-to personer, når der skal vejledes.

Scenarier frem for ét niveau for alle

I stedet for én politik, der gælder for alt, virker det ofte bedre at opstille en række konkrete scenarier og koble dem til et beslutningsgrundlag. Det giver forskellige niveauer af governance, afhængigt af hvad der er på spil.

Et internt referat, et notat med personoplysninger og en kundekontrakt kræver ikke samme kontrol. Bliver de behandlet ens, bliver niveauet enten sat efter det mest følsomme materiale, og så bliver systemet for tungt til, at nogen orker at følge det. Eller niveauet bliver sat efter det mindst følsomme, og så er der reelt ingen kontrol.

Uanset hvilken vej man vælger, ender politikken med at blive omgået. Og i det ene tilfælde får kritikerne ovenikøbet ret i, at reglerne var urealistiske.

Når ambitionen ikke kan sættes i værk

Den vigtigste erkendelse i governance-arbejde bliver sjældent sagt højt: Når den ønskede governance møder virkeligheden, viser det sig ofte, at ambitionen er rigtig, men at organisationen ikke kan føre den ud i livet.

Et governance-design kan sagtens være fagligt korrekt og organisatorisk urealistisk på samme tid. Typisk fordi det forudsætter roller, der ikke findes, tid, ingen har, eller et modenhedsniveau, organisationen endnu ikke har nået. Det er ikke et argument for at sænke ambitionerne permanent. Det er et argument for at skelne mellem det, der kan implementeres nu, og det, der først bliver muligt, når de nødvendige forudsætninger er på plads.

Derfor er der ét spørgsmål, der bør stilles, før politikken bliver skrevet og ikke bagefter: Har vi forstået, hvordan AI faktisk bliver opfattet i organisationen? Ikke hvad ledelsen mener om AI, men hvad medarbejderne tror, det er, hvad de frygter, det betyder for deres job, og hvad de allerede gør, uden at nogen har spurgt dem.

Governance, der tager udgangspunkt i den organisation, man har, virker. Governance, der tager udgangspunkt i den organisation, man ville ønske, man havde, ender ofte som endnu et dokument på intranettet.