Implementering af gevinstrealisering i et agilt setup

Det var emnet da vores programledernetværk var sat i stævne. Vi havde inviteret Lisbeth Borup og Annette Assentoft til at inspirere om deres rejse med implementering af gevinstrealisering (benefit management) i et agilt miljø, hos Ørsted. Her er de vigtigste pointer fra de gode debatter.

Gevinstrealisering kan være kompleks og er en ledelsesdisciplin.

Inden vi kommer for godt i gang med de fantastiske gevinster ved gevinstrealisering, så kan der opstå udfordringer, når en virksomhed har truffet beslutningen om at implementere gevinstrealisering.

  • Gevinster kan betragtes som hypoteser om en fremtidig værdi, der kan opnås ud af en given investering. Derfor er identifikation og konkretisering af gevinster en svær størrelse. Den eller de personer som skal spå om fremtiden, må gå grundig til værks. Der skal tages højde for ændrede vilkår, risici mm, da både virksomhed og den kontekst den opererer i, kan ændre sig. Samtidig er det centralt at være opmærksom på om de gevinster man identificerer er subjektive og objektive af natur. Det kræver træning, kompetencer og tid til fordybelse – og ikke mindst det rette mindset.
  • Opfølgning på gevinster efter at projektet er i luften er essentielt. Men reelt er der få som sætter tid af til at genbesøge projektet og foretage yderligere målinger på gevinstrealisering, og oftest har det ingen konsekvenser for projektets gevinstansvarlige.
  • Modstand, manglende kompetence og fokus kan være en udfordring for projektet. Specielt hvis projektet har karakter af at være et ”politisk” projekt der skal gennemføres, kan der opstå manglende opbakning og forståelse. Det kan medføre at ledelsen ikke har mulighed for straks at igangsætte et projekt, og der kan være risiko for, at en leders ’yndlingsprojekt’ bliver stoppet i at starte op.

Gevinstrealisering kan skabe stor værdi

I dag er fokus ofte rettet mod tekniske leverancer, tidsplaner og omkostninger, frem for den forandring og gevinstrealisering, en investering reelt skal skabe for virksomheden. Når en virksomhed fokuserer på gevinstrealisering, har den langt større succes med at opnå værdifulde resultater, viser undersøgelser.

Gevinstrealisering handler om at håndtere hele livscyklussen af sine investeringer ud fra en gevinstdrevet tankegang. Lige fra idégenerering, over projekteksekvering til realiseringen af de ønskede gevinster. Gevinstrealisering er en proces støttet af et rammeværk med simple værktøjer, der forbinder formål med gevinster, forandringer og leverancer. Processen kommer vi nærmere ind på.

Det starter med et formål

Implementering af gevinstrealisering starter med at få fokus på de gevinster der bør give værdi. Når en virksomhed har besluttet at de vil arbejde med gevinstrealisering, starter forandringen med at man tager sin egen medicin. Det vil sige, at man udarbejder et klart og tydeligt formål, samt en vision for gevinstrealisering. Herunder hvilke konkrete gevinster virksomheden ønsker at opnå ved at implementere gevinstrealisering. 

Hos Ørsted har de et klart og tydeligt formål for gevinstrealisering, som er tæt forbundet til virksomhedens grønne strategi:

”Vi vil gerne skabe mere værdi fra vores IT investeringer i Ørsted for at drive og udvikle den grønne agenda. For at gøre dette, har vi brug for en gevinstdrevet kultur, som altid søger at optimere og accelerere gevinstrealisering. Måden vi vil opnå dette er ved at bruge gevinstrealisering i vores forandringsinitiativer”, fortæller Lisbeth.

Implementering: Gør det let

Nu er visionen er på plads, gevinstkortet for implementeringen af gevinstrealisering er lavet, og forandringer samt konkrete leverancer er identificeret. Du har lavet dit gevinstrammeværk med flotte templates, som medarbejderne kan tage i brug. Du har afholdt workshops og udviklet træningsvideoer. Nu starter forandringen og forankringen af gevinstrealiseringsmetoden. Gør det let. Vi forstyrrer forretningen med ny metode, midt i alle andre forandringer. Gør det nemt, rettidigt, socialt og attraktivt. En måde at gøre det nemt på, er at udvikle et gevinstkatalog, hvor du har listet konkrete gevinster og ulemper (disbenefits), som medarbejderne kan søge inspiration til når de skal udarbejde deres gevinstkort. Se eksempel fra Ørsted her:

Et af de elementer som har stor bevågenhed hos Ørsted er adfærd. En undersøgelse fra McKinsey viser at den største værdi af en transformation ofte sker i første del af processen. Får du ændret medarbejdernes adfærd i starten af processen og transformationen hen imod arbejdet med gevinster, kan du derfor skabe mere værdi. Når du arbejder med adfærd er det vigtigt at tænke i små initiativer. Samme undersøgelse viser at 50% af gevinstrealiseringen kommer fra små initiativer, da de er lettere at levere – marginale forbedringer summer op til stor effekt.

Gevinster er agile af natur

Er der forskel på metoden til implementering af gevinstrealisering, når din virksomhed både driver klassiske og agile projekter? Det blev heftigt debatteret blandt deltagerne: Konceptuelt er der ikke forskel på gevinstrealisering eller benefit management i hhv. agile og klassiske projekter. Det var deltagerne i programnetværket enige om. Men der er afvigelser, som man skal tage hensyn til, når man implementerer gevinstrealisering. Der hvor metoden skal tilpasses især til agile projekter, er blandt andet i starten af projektet og undervejs.
I starten af et klassisk projekt prioriterer man tid på udarbejdelse af en business case med kortlægning af formål, benefits, disbenefits, changes, adfærd og leverancer. I SAFe adskiller det sig, da man ofte først definerer sin business case, gevinster og leverancer senere i processen.

Gevinstrealisering taler til det agile. Som Annette siger: ”Gevinster er agile af natur”. Det er en væsentlig anskuelse, som både betyder at en gevinst ikke må ses som den endelige sandhed. En identificeret og konkretiseret gevinst er en hypotese om en fremtidig værdi. Det betyder at gevinstrealisering er en iterativt proces, hvor man kontinuerligt ”identificerer, kvantificerer, analyserer, planlægger, måler, realiserer og optimerer sine gevinster”, siger Lisbeth. Det taler direkte til det agile, som f.eks. med SAFe, hvor man arbejder med learning cycles, agile product delivery og lean portfolio management.

Stort tak skal lyde til deltagerne fra programledernetværket, og ikke mindst Lisbeth Borup fra Ørsted og Annette Assentoft fra ChangeGroup, for at dele jeres historie, tanker og idéer med os.

Vil du vide mere?

Johnny Kim Jensen